Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 45
Очень важно дать человеку выговориться. Возможно, придется задать несколько дополнительных вопросов с очень обеспокоенным и сочувствующим видом. Фразы типа: «Да вы что?», «Да, это серьезно», «Мне очень жаль», сказанные с интонацией клиента, позволят вам встать по одну сторону баррикад. Дать возможность человеку выговориться, а также снизить тон, поскольку люди повышают голос, как дети, когда их не слушают, не разделяют их чувств и переживаний.
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
Однажды бизнес-тренер компании, в которой я начинал свою карьеру, рассказала историю, ставшую примером для тренингов по урегулированию конфликтных ситуаций. Бизнес-тренер Валерия начинала карьеру из позиции психолога в клинике по реабилитации военнослужащих. Люди, потерявшие на войне друзей, естественно, не всегда вменяемы. Она говорила в ответ на переживания бывших военных, потерявших друзей в бою: «Да, я понимаю вас... «Однажды один офицер не выдержал и сказал, «Да что вы понимаете, тыловые крысы. Вы никогда не видели смерти в бою». С тех пор она стала говорить: «Я понимаю, что значит потерять близкого человека». Это присоединение было значительно более адекватным ситуации и помогало значительно лучше коммуникатировать с воинами в ходе психологической реабилитации на индивидуальном приеме.
ВТОРОЙ ШАГ в урегулировании конфликтной ситуации связан с уточнением того варианта событий,который представляется оптимальным для вашего контрагента.
Вопрос уточнения:
1. Что бы вы предприняли на моем месте?
2. Как вы полагаете будет лучше поступить на данном этапе для урегулирования вопроса?
3. Каким образом вы видите разрешение этой ситуации?
4. Что мы можем сделать для урегулирования этой проблемы? И т. д.
Не надо бояться задавать такого рода вопросы. Если вы узнаете, как мыслит контрагент, вам будет проще подготовиться к дальнейшему ходу переговоров.
Единственное, что в данной ситуации мы как бы даем возможность оппоненту сыграть белыми, поскольку предоставляем возможность первым назвать свою цель в переговорах. Но поскольку мы это правило знаем, то знаем, как к этому правильно относиться.
Как говорится: «Хорошо смеется тот, кто смеется последним». Исходя из этой мудрости, мы понимаем, что условия, невозможные для вас, нужно сразу вежливо и дипломатично отклонить.
ТРЕТИЙ ШАГ – ОТКАЗ.В конфликте интересов не нужно бояться отказывать. Единственное, очень важно, чтобы форма отказа была безличной: «Нет, мы на это не пойдем» – неверно. Лучше: «К сожалению, это невозможно». Тогда вы сохраните эмоциональный контекст с контрагентом, но при условии, что дадите достойную замену его варианту развития событий.
При этом нужно понимать, что никакая замена варианта контрагента не будет достойной, если он не будет принимать участие в ее воплощении. А как привлечь своего контрагента участвовать в реализации неприемлемой для него логики? Очень просто. Нужно предложить ему 2 варианта развития событий: первый, который устраивает вас, и второй, который будет еще хуже для вашего контрагента, и предложить ему выбрать.
Поэтому ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТА –это предложение АЛЬТЕРНАТИВЫ.
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
В свое время в компании, которую я консультировал, директор увидел снижение рентабельности бизнеса. Он предложил 2 варианта новой системы оплаты труда своей команде. Обе системы были хуже действующей, но поскольку на обсуждение был вынесен не вопрос о том, менять или не менять СОТ, а вопрос: «Какой вариант из двух новых СОТ предпочтительнее?», то нам и пришлось выбирать.
Чуть позже подобную практику мы применили в одной энергокомпании, когда персоналу было предложено на период кризиса работать полдня 5 дней в неделю с уменьшением зарплаты на 50% или работать неполную рабочую неделю: 3 дня за 60% прежней зарплаты. Персонал выбрал второй вариант. В итоге удалось сохранить все лучшие кадры и выжить, несмотря на то что риски потерь персонала в тот сложный период были очень высоки.
Итак, ПЯТЫЙ ШАГ – это уточнение:какой вариант для контрагента предпочтительнее. Конечно, нужно быть готовым, что предложенные вами варианты сразу не пройдут и вам придется еще пару раз посидеть с партнерами и еще пару раз предложить им новые альтернативные решения. Главное здесь – сохранить выдержку для того, чтобы партнер понял вашу системность и просто рассмотрел предлагаемые вами варианты.
Таблица 3.3.Урегулирование конфликта
В жестких равноправных переговорах вам могут потребоваться и другие коммуникативные приемы. Например, если на вас резко повышают голос, можно жестко, но рационально амортизировать: «Петр Геннадьевич, когда вы повышаете голос, мне сложно сосредоточиться на решении вашего вопроса!» Тем самым вы, во-первых, показываете, что умеете держать себя в руках в интересах вашего контрагента. Во-вторых, вы проявите волю и покажете бесперспективность разговора с вами на повышенных тонах, поскольку оппонент не получит того, чего хотел: вашего суетливого желания урегулировать инцидент.
СЛУЧАЙ
Однажды в ходе телевизионных дебатов на выборах во Франции прямо в телевизионной студии один баллотирующийся политик плеснул в своего оппонента соком из стакана. Последний, сделав паузу, стряхнул капли сока со своего костюма и взвешенно сказал: «Это эмоции, а где аргументы?..» Стоит ли говорить, что дебаты он выиграл, а его политический рейтинг стремительно пошел вверх.
При аналогичной ситуации в теледебатах Жириновского и Немцова на выборах в Госдуму вспомним, что когда Жириновский плеснул соком в Немцова, последний неразумно последовал примеру лидера ЛДПР и проиграл дебаты как человек, лишенный выдержки и поддавшийся на провокацию. Не поддавайтесь на провокации, сильный создает импульсы, а не поддается им. Это правило не имеет исключений. Причем это в равной степени относится и к публичным выступлениям, и к предоставлению услуг сервиса, и к сложным коммерческим переговорам.
Единственное, что необходимо помнить в разговоре с представителями латинской культуры, особенно с итальянцами, – их повышенная эмоциональность – традиция, а не слабость.
Они могут с пеной у рта 20 минут дискутировать по поводу того, какой соус лучше подавать на годовщину компании. При этом, выговорившись, они абсолютно спокойно вернутся к следующей теме и продолжат как ни в чем не бывало, хотя еще минуту назад казалось, что все закончится перестрелкой, мордобоем или поножовщиной.
Иногда в конфликтных ситуациях нужно прибегать и к крайним мерам. Если вы понимаете, что путей к отступлению у вас нет и сейчас вопрос решится в одностороннем порядке: либо в вашу пользу, либо в пользу оппонента, нужно идти до конца. Здесь не до психологического айкидо. Только прямая атака.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 45
